--- title: 'Entrevistas de mapeamento: roteiro' url: 'https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/entrevistas-de-mapeamento-roteiro' markdown: 'https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/entrevistas-de-mapeamento-roteiro.md' date: '2026-10-14' description: 'Entrevistas de mapeamento de processos: roteiro de perguntas e como conduzir Pergunte a um gestor como funciona o processo de compras e você vai ouvir o procedimento oficial em dez minutos. Pergunte à compradora qual foi o último pedido que deu trabalho e, nos mesmos dez minutos, você descobre o fornecedor que só aceita pedido por telefone, a aprovação que fica parada quando o diretor viaja e a planilha que ela mantém porque não confia no relatório do sistema. As duas conversas são entrevistas de mapeamento. Só a segunda produz um mapa que serve para alguma coisa. O levantamento é a etapa em que o mapeamento de processos ganha ou perde qualidade: o fluxo em BPMN só pode conter o que alguém contou ou o que você viu acontecer. Neste artigo, detalhamos essa etapa: como preparar as entrevistas, quem ouvir, um roteiro de perguntas organizado em blocos, as técnicas que fazem a conversa render e como registrar e validar o que foi levantado. Para a visão completa do método, do escopo à documentação, veja o guia de mapeamento de processos. Por que a entrevista decide a qualidade do mapa Três coisas tornam o levantamento difícil, mesmo em processos que parecem simples: Ninguém conhece o processo inteiro. Cada pessoa domina o seu trecho e tem uma ideia aproximada do resto. O mapa de ponta a ponta é uma montagem de várias versões parciais. O processo oficial não é o processo real. Manuais e procedimentos descrevem como o trabalho deveria acontecer. Na prática, há canais extras, atalhos, conferências que ninguém pediu e regras que só existem na cabeça de quem está há mais tempo na empresa. As exceções não aparecem sozinhas. Quem executa todo dia não se lembra de mencionar o que "às vezes" acontece. E é justamente nas exceções que costumam estar o retrabalho, a espera e o risco. Uma boa entrevista é desenhada para atravessar essas três barreiras. Antes das entrevistas: prepare o terreno Delimite o processo Defina por escrito onde o processo começa, onde termina, quem é o cliente e qual problema motiva o mapeamento. Um SIPOC resolve isso em uma página. Sem essa fronteira, as entrevistas se espalham para processos vizinhos e o levantamento não fecha. Leia o que já existe Peça com antecedência os procedimentos, formulários, modelos de e-mail, telas de sistema e relatórios usados no processo. Mesmo desatualizados, eles mostram o vocabulário da equipe e o "processo oficial", que vai servir de contraste com o que você ouvir. Peça também dois ou três casos reais recentes (um pedido, uma solicitação, um chamado), com as datas de cada etapa. Seguir um caso concreto pelas áreas é uma das formas mais rápidas de encontrar onde o trabalho trava. Escolha quem entrevistar Quem O que essa pessoa sabe Cuidado Dono do processo (gestor) Objetivo, regras, metas e o que deveria acontecer Tende a descrever o processo ideal Executor experiente Exceções, atalhos e regras não escritas Pula o que considera óbvio Executor recente Onde o processo confunde quem está chegando Pode não conhecer as exceções raras Área que envia ou recebe o trabalho O que chega incompleto e o que é devolvido Conhece só a fronteira TI ou responsável pelo sistema Onde os dados ficam e que registros existem Vale ouvir quando houver dúvida de sistema Como regra prática, ouça pelo menos uma pessoa por etapa e por área envolvida. Na etapa mais crítica, vale ouvir duas pessoas com tempos de casa diferentes: o veterano conhece as exceções, e o novato mostra o que não está claro para quem chega. Explique o objetivo para a equipe Entrevista de processo costuma gerar desconfiança: "vão avaliar meu trabalho", "vão cortar gente". Quem patrocina o projeto deve comunicar antes que o foco é o processo, não o desempenho das pessoas, e que o objetivo é entender como o trabalho acontece de verdade, com atalhos e tudo. Combine também como as respostas serão tratadas. O que vai para o relatório é o processo, não "quem disse o quê". Entrevista individual ou workshop? Formato Duração típica Pontos fortes Limitações Entrevista individual 45 a 60 minutos Conversa franca, detalhe do trecho de cada um, sem efeito da hierarquia Cada pessoa conhece só a sua parte Workshop com as áreas 1h30 a 2h Mostra as passagens entre áreas, confronta versões, gera consenso As pessoas falam menos na frente da chefia, e as exceções ficam de fora A combinação que funciona melhor é usar entrevistas individuais para levantar e um workshop depois para validar e resolver divergências. Começar pelo workshop costuma produzir o processo "de consenso", que é quase sempre o oficial. Entrevistas remotas funcionam bem, desde que a pessoa compartilhe a tela e mostre os sistemas e documentos enquanto explica. A limitação está no trabalho físico, como armazém, linha de produção ou recepção. Nesses casos, uma visita de observação ou fotos e vídeos curtos da rotina completam o que a conversa não mostra. Roteiro de perguntas para entrevistas de mapeamento O roteiro abaixo segue a ordem do fluxo de trabalho. Não é um questionário para ler em sequência: use os blocos como lista de verificação e siga o fio da conversa. Antes de encerrar, confira se algum bloco ficou sem resposta. 1. Papel e contexto Qual é a sua função e há quanto tempo você está nela? Em que parte deste processo você atua? Com quais pessoas e áreas você mais interage para fazer esse trabalho? 2. Gatilho e entradas O que faz o trabalho chegar até você: um pedido, um e-mail, um horário, um alerta do sistema? Por onde ele chega? Existe mais de um canal? O que você precisa ter em mãos para começar? Quem envia? Com que frequência chega incompleto ou errado? O que você faz nesses casos? 3. Atividades Qual foi o último caso que você tratou? Me conte do começo ao fim. E depois disso, o que acontece? Em qual sistema, planilha ou documento você registra cada passo? Você confere ou controla alguma coisa por conta própria, mesmo sem ninguém ter pedido? 4. Decisões e regras Em que momentos você precisa decidir algo? Com base em quê? Essa regra está escrita em algum lugar? Quem definiu? Quando você depende de aprovação? De quem? Quanto tempo costuma levar? 5. Saídas e passagens O que você entrega ao final da sua parte, e para quem? Como a próxima pessoa fica sabendo que é a vez dela? O que costuma voltar para você para correção? Por quê? 6. Exceções e atalhos O que acontece quando dá errado? Qual foi o último caso difícil? Existe algum jeito mais rápido que vocês usam na prática? Você usa alguma planilha, grupo de WhatsApp ou controle paralelo? Para quê? Se você saísse de férias amanhã, o que travaria? 7. Tempos e volumes Quantos casos chegam por dia ou por semana? Existem picos, como fim de mês, segunda-feira, safra ou campanhas? Quanto tempo você leva trabalhando em um caso típico? Quanto tempo o caso fica parado, esperando para chegar até você ou esperando com você? Qual foi o caso mais rápido e o mais demorado de que você se lembra? Dica: as pessoas têm dificuldade de estimar tempo com precisão. Ofereça faixas: "mais perto de 5 minutos, de meia hora ou de duas horas?". O caso típico, o mais rápido e o mais demorado já dão uma boa base para a simulação de processos, que trabalha justamente com essa variação. 8. Problemas e sugestões O que mais atrapalha o seu trabalho neste processo? Se pudesse mudar uma única coisa, o que seria? Tem alguma coisa que eu não perguntei e deveria ter perguntado? Na prática: a pergunta genérica e a pergunta pelo último caso Um exemplo ilustrativo, num processo de autorização de exames em uma operadora de saúde. Pergunta genérica: "Como funciona a autorização?" "O prestador envia a solicitação pelo portal, a gente confere e libera." Pergunta pelo último caso: "Qual foi a última solicitação que você tratou? Me conta do começo ao fim." "Ontem chegou uma pelo WhatsApp do comercial, porque o prestador não conseguiu entrar no portal. Faltava o pedido médico, então devolvi por e-mail. Voltou hoje de manhã. Como era ressonância, precisa passar pelo auditor, e ele só atende terça e quinta. Enquanto isso, anoto na minha planilha para não perder o prazo." Em uma única pergunta, a segunda resposta revelou um canal de entrada fora do processo oficial, uma devolução por documentação incompleta, uma regra de encaminhamento à auditoria que não estava escrita, um gargalo de capacidade e um controle paralelo. Nada disso aparecia na primeira. Técnicas que fazem a entrevista render Peça o último caso, não o "geralmente". O "geralmente" traz de volta o manual. O caso real traz as exceções, os atalhos e os tempos de verdade. Pergunte "e depois?" até o caso sair das mãos da pessoa. Isso revela as passagens entre áreas, onde se concentram as esperas e a perda de informação. Peça para ver. Tela do sistema, planilha, formulário preenchido. Mostrar é mais preciso do que descrever e expõe controles que a pessoa nem considera parte do processo. Fique atento às palavras-sinal. "Às vezes", "depende", "normalmente", "a gente dá um jeito", "só a fulana sabe". Cada uma delas indica uma exceção, uma regra ou uma dependência a explorar. Separe tempo de trabalho de tempo de espera. "Quanto tempo leva" costuma misturar os dois. Pergunte quanto tempo a pessoa de fato trabalha no caso e quanto tempo ele fica parado. Troque o "por quê" pelo "o que aconteceria se". "Por que você confere isso?" soa como julgamento. "O que aconteceria se essa conferência não fosse feita?" revela a finalidade real do controle, ou mostra que ele não tem nenhuma. Não proponha solução durante a entrevista. Quando o entrevistador começa a opinar, o entrevistado para de contar. Anote as ideias de melhoria e guarde para a análise. Como registrar o que você ouviu Anotações corridas são difíceis de transformar em fluxo. Registre por atividade, sempre com os mesmos campos. Com o exemplo da operadora, a ficha de uma atividade fica assim: ATIVIDADE: Conferir solicitação de exame QUEM EXECUTA: Analista de autorização ENTRADA: Solicitação do prestador (portal; às vezes e-mail ou WhatsApp) SISTEMA / DOCUMENTO: Portal de autorizações + planilha de controle própria DECISÃO / REGRA: Exames de alta complexidade seguem para o auditor (regra não escrita) SAÍDA: Solicitação liberada, devolvida ao prestador ou enviada à auditoria TEMPO DE TRABALHO: cerca de 10 minutos ESPERA TÍPICA: até 2 dias quando depende do auditor EXCEÇÕES: documentação incompleta -> devolução por e-mail FONTE: entrevista com a analista (percepção) + 3 casos conferidos no portal (fato) Alguns cuidados no registro: Organize no mesmo dia. Depois de três entrevistas, as conversas se misturam na memória. Separe fato de percepção. O campo "fonte" mostra o que foi visto em documento ou sistema e o que foi estimado por alguém. Isso pesa na hora de priorizar. Registre as divergências como achado. Se duas pessoas descrevem a mesma etapa de formas diferentes, anote as duas versões. A diferença em si já é informação sobre o processo. Deixe o detalhe de tela para o POP. Cliques e campos de sistema não cabem no fluxo; guarde-os para os procedimentos operacionais padrão. Com as fichas prontas, modelar o fluxo AS-IS em BPMN vira um trabalho de montagem: cada ficha é uma atividade, cada decisão é um gateway, cada "quem executa" define uma raia. Se quiser praticar, o editor BPMN gratuito da Nexus roda direto no navegador. Valide antes de seguir Leve o desenho de volta para quem foi entrevistado, de preferência num encontro único com as áreas envolvidas e com o dono do processo. Percorra o fluxo seguindo um caso real, do início ao fim, e pergunte: "isso é o que acontece numa semana normal? E numa semana ruim?". Divergências entre áreas, como "Compras diz que o pedido sai em um dia e o almoxarifado diz três", não são erro do levantamento. São achados. Sempre que possível, resolva com dados, conferindo as datas de alguns casos nos sistemas. Só o AS-IS validado deve seguir para a análise de processos e para o desenho do TO-BE. Um mapa que a equipe não reconhece não sustenta nenhuma decisão. Erros comuns no levantamento Entrevistar só a liderança. O resultado é o processo como deveria ser, não como é. Fazer perguntas genéricas. "Como funciona o processo?" produz o manual. Pergunte por casos concretos. Colocar a chefia na sala. Na presença da hierarquia, atalhos e problemas costumam sumir da conversa. Deixar as exceções de fora. Um mapa que só tem o caminho feliz não explica por que o prazo não é cumprido. Não perguntar tempos e volumes. Sem esses números, a análise vira debate de opiniões e a simulação fica sem base. Transformar a entrevista em sessão de soluções. Ideias são bem-vindas, mas vêm depois do diagnóstico. Não dar retorno a quem participou. Quem foi entrevistado e nunca viu o resultado colabora menos na próxima vez. A validação também cumpre esse papel. Perguntas frequentes Quantas pessoas devo entrevistar? Pelo menos uma por etapa e por área envolvida, além do dono do processo. Na etapa mais crítica, ouça duas pessoas com perfis diferentes. O sinal de que o levantamento está completo é quando as novas entrevistas param de trazer atividades, regras ou exceções que você ainda não tinha registrado. Quanto tempo deve durar cada entrevista? Entre 45 e 60 minutos. Acima de uma hora e meia, a atenção cai e as respostas ficam genéricas. Se o trecho for longo, prefira duas sessões curtas a uma longa. Um questionário substitui a entrevista? Em parte. Questionários são úteis para preparar a conversa e coletar dados padronizados, como volumes, sistemas usados e frequências. Mas as exceções e as regras não escritas aparecem quando alguém pergunta "e depois?" e pede para aprofundar uma resposta vaga. Um questionário de perguntas fixas, sem esse aprofundamento, tende a trazer de volta o processo oficial. Posso gravar a entrevista? Sim, desde que o entrevistado autorize. Explique para que a gravação será usada, quem terá acesso e por quanto tempo ficará guardada, e trate o material de acordo com a LGPD. Se a pessoa preferir não ser gravada, tenha alguém dedicado só às anotações. Entrevista remota dá o mesmo resultado? Para processos administrativos, sim, com compartilhamento de tela. Para operações físicas, combine a entrevista remota com observação presencial ou com registros da rotina, como fotos e vídeos curtos. Como a Nexus conduz o levantamento Na Nexus, o levantamento é a base da primeira etapa da metodologia, o mapeamento. Fazemos entrevistas individuais com quem executa e com os gestores, presencialmente na Grande São Paulo ou por videoconferência em todo o Brasil, e observamos a rotina quando o processo é físico. O que foi levantado vira o SIPOC e o mapa AS-IS em BPMN, validado com a equipe, já com os tempos e volumes de que o diagnóstico e a simulação vão precisar. Na etapa de documentação, o mesmo material dá origem à matriz RACI, aos descritivos e aos POPs. Usamos inteligência artificial para acelerar a organização do levantamento, com validação humana sênior de todo o material e tratamento de dados alinhado à LGPD. E quem conduz as entrevistas é o mesmo consultor que desenha o mapa e escreve os documentos. Se a sua empresa precisa mapear um processo e não sabe por onde começar, fale com a Nexus. Veja também como funciona o serviço de mapeamento e diagnóstico.' taxonomy: archives_month: - oct_2026 category: - BPM archives_year: - '2026' --- [ Nexus Consultoria BPM ](https://www.nexusbpm.com.br/blog/) Entrevistas de mapeamento: roteiro ## [Entrevistas de mapeamento: roteiro](https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/entrevistas-de-mapeamento-roteiro) 14th Oct 2026 # Entrevistas de mapeamento de processos: roteiro de perguntas e como conduzir Pergunte a um gestor como funciona o processo de compras e você vai ouvir o procedimento oficial em dez minutos. Pergunte à compradora qual foi o último pedido que deu trabalho e, nos mesmos dez minutos, você descobre o fornecedor que só aceita pedido por telefone, a aprovação que fica parada quando o diretor viaja e a planilha que ela mantém porque não confia no relatório do sistema. As duas conversas são entrevistas de mapeamento. Só a segunda produz um mapa que serve para alguma coisa. O levantamento é a etapa em que o mapeamento de processos ganha ou perde qualidade: o fluxo em BPMN só pode conter o que alguém contou ou o que você viu acontecer. Neste artigo, detalhamos essa etapa: como preparar as entrevistas, quem ouvir, um roteiro de perguntas organizado em blocos, as técnicas que fazem a conversa render e como registrar e validar o que foi levantado. Para a visão completa do método, do escopo à documentação, veja o [guia de mapeamento de processos](https://www.nexusbpm.com.br/mapeamento-de-processos.html). ## Por que a entrevista decide a qualidade do mapa Três coisas tornam o levantamento difícil, mesmo em processos que parecem simples: - **Ninguém conhece o processo inteiro.** Cada pessoa domina o seu trecho e tem uma ideia aproximada do resto. O mapa de ponta a ponta é uma montagem de várias versões parciais. - **O processo oficial não é o processo real.** Manuais e procedimentos descrevem como o trabalho deveria acontecer. Na prática, há canais extras, atalhos, conferências que ninguém pediu e regras que só existem na cabeça de quem está há mais tempo na empresa. - **As exceções não aparecem sozinhas.** Quem executa todo dia não se lembra de mencionar o que "às vezes" acontece. E é justamente nas exceções que costumam estar o retrabalho, a espera e o risco. Uma boa entrevista é desenhada para atravessar essas três barreiras. ## Antes das entrevistas: prepare o terreno ### Delimite o processo Defina por escrito onde o processo começa, onde termina, quem é o cliente e qual problema motiva o mapeamento. Um [SIPOC](https://www.nexusbpm.com.br/sipoc.html) resolve isso em uma página. Sem essa fronteira, as entrevistas se espalham para processos vizinhos e o levantamento não fecha. ### Leia o que já existe Peça com antecedência os procedimentos, formulários, modelos de e-mail, telas de sistema e relatórios usados no processo. Mesmo desatualizados, eles mostram o vocabulário da equipe e o "processo oficial", que vai servir de contraste com o que você ouvir. Peça também dois ou três casos reais recentes (um pedido, uma solicitação, um chamado), com as datas de cada etapa. Seguir um caso concreto pelas áreas é uma das formas mais rápidas de encontrar onde o trabalho trava. ### Escolha quem entrevistar | Quem | O que essa pessoa sabe | Cuidado | |---|---|---| | Dono do processo (gestor) | Objetivo, regras, metas e o que deveria acontecer | Tende a descrever o processo ideal | | Executor experiente | Exceções, atalhos e regras não escritas | Pula o que considera óbvio | | Executor recente | Onde o processo confunde quem está chegando | Pode não conhecer as exceções raras | | Área que envia ou recebe o trabalho | O que chega incompleto e o que é devolvido | Conhece só a fronteira | | TI ou responsável pelo sistema | Onde os dados ficam e que registros existem | Vale ouvir quando houver dúvida de sistema | Como regra prática, ouça pelo menos uma pessoa por etapa e por área envolvida. Na etapa mais crítica, vale ouvir duas pessoas com tempos de casa diferentes: o veterano conhece as exceções, e o novato mostra o que não está claro para quem chega. ### Explique o objetivo para a equipe Entrevista de processo costuma gerar desconfiança: "vão avaliar meu trabalho", "vão cortar gente". Quem patrocina o projeto deve comunicar antes que o foco é o processo, não o desempenho das pessoas, e que o objetivo é entender como o trabalho acontece de verdade, com atalhos e tudo. Combine também como as respostas serão tratadas. O que vai para o relatório é o processo, não "quem disse o quê". ## Entrevista individual ou workshop? | Formato | Duração típica | Pontos fortes | Limitações | |---|---|---|---| | Entrevista individual | 45 a 60 minutos | Conversa franca, detalhe do trecho de cada um, sem efeito da hierarquia | Cada pessoa conhece só a sua parte | | Workshop com as áreas | 1h30 a 2h | Mostra as passagens entre áreas, confronta versões, gera consenso | As pessoas falam menos na frente da chefia, e as exceções ficam de fora | A combinação que funciona melhor é usar entrevistas individuais para levantar e um workshop depois para validar e resolver divergências. Começar pelo workshop costuma produzir o processo "de consenso", que é quase sempre o oficial. Entrevistas remotas funcionam bem, desde que a pessoa compartilhe a tela e mostre os sistemas e documentos enquanto explica. A limitação está no trabalho físico, como armazém, linha de produção ou recepção. Nesses casos, uma visita de observação ou fotos e vídeos curtos da rotina completam o que a conversa não mostra. ## Roteiro de perguntas para entrevistas de mapeamento O roteiro abaixo segue a ordem do fluxo de trabalho. Não é um questionário para ler em sequência: use os blocos como lista de verificação e siga o fio da conversa. Antes de encerrar, confira se algum bloco ficou sem resposta. ### 1. Papel e contexto - Qual é a sua função e há quanto tempo você está nela? - Em que parte deste processo você atua? - Com quais pessoas e áreas você mais interage para fazer esse trabalho? ### 2. Gatilho e entradas - O que faz o trabalho chegar até você: um pedido, um e-mail, um horário, um alerta do sistema? - Por onde ele chega? Existe mais de um canal? - O que você precisa ter em mãos para começar? Quem envia? - Com que frequência chega incompleto ou errado? O que você faz nesses casos? ### 3. Atividades - Qual foi o último caso que você tratou? Me conte do começo ao fim. - E depois disso, o que acontece? - Em qual sistema, planilha ou documento você registra cada passo? - Você confere ou controla alguma coisa por conta própria, mesmo sem ninguém ter pedido? ### 4. Decisões e regras - Em que momentos você precisa decidir algo? Com base em quê? - Essa regra está escrita em algum lugar? Quem definiu? - Quando você depende de aprovação? De quem? Quanto tempo costuma levar? ### 5. Saídas e passagens - O que você entrega ao final da sua parte, e para quem? - Como a próxima pessoa fica sabendo que é a vez dela? - O que costuma voltar para você para correção? Por quê? ### 6. Exceções e atalhos - O que acontece quando dá errado? Qual foi o último caso difícil? - Existe algum jeito mais rápido que vocês usam na prática? - Você usa alguma planilha, grupo de WhatsApp ou controle paralelo? Para quê? - Se você saísse de férias amanhã, o que travaria? ### 7. Tempos e volumes - Quantos casos chegam por dia ou por semana? Existem picos, como fim de mês, segunda-feira, safra ou campanhas? - Quanto tempo você leva trabalhando em um caso típico? - Quanto tempo o caso fica parado, esperando para chegar até você ou esperando com você? - Qual foi o caso mais rápido e o mais demorado de que você se lembra? > **Dica:** as pessoas têm dificuldade de estimar tempo com precisão. Ofereça faixas: "mais perto de 5 minutos, de meia hora ou de duas horas?". O caso típico, o mais rápido e o mais demorado já dão uma boa base para a [simulação de processos](https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/simulacao-de-processos), que trabalha justamente com essa variação. ### 8. Problemas e sugestões - O que mais atrapalha o seu trabalho neste processo? - Se pudesse mudar uma única coisa, o que seria? - Tem alguma coisa que eu não perguntei e deveria ter perguntado? ## Na prática: a pergunta genérica e a pergunta pelo último caso Um exemplo ilustrativo, num processo de autorização de exames em uma operadora de saúde. **Pergunta genérica:** "Como funciona a autorização?" > "O prestador envia a solicitação pelo portal, a gente confere e libera." **Pergunta pelo último caso:** "Qual foi a última solicitação que você tratou? Me conta do começo ao fim." > "Ontem chegou uma pelo WhatsApp do comercial, porque o prestador não conseguiu entrar no portal. Faltava o pedido médico, então devolvi por e-mail. Voltou hoje de manhã. Como era ressonância, precisa passar pelo auditor, e ele só atende terça e quinta. Enquanto isso, anoto na minha planilha para não perder o prazo." Em uma única pergunta, a segunda resposta revelou um canal de entrada fora do processo oficial, uma devolução por documentação incompleta, uma regra de encaminhamento à auditoria que não estava escrita, um gargalo de capacidade e um controle paralelo. Nada disso aparecia na primeira. ## Técnicas que fazem a entrevista render - **Peça o último caso, não o "geralmente".** O "geralmente" traz de volta o manual. O caso real traz as exceções, os atalhos e os tempos de verdade. - **Pergunte "e depois?" até o caso sair das mãos da pessoa.** Isso revela as passagens entre áreas, onde se concentram as esperas e a perda de informação. - **Peça para ver.** Tela do sistema, planilha, formulário preenchido. Mostrar é mais preciso do que descrever e expõe controles que a pessoa nem considera parte do processo. - **Fique atento às palavras-sinal.** "Às vezes", "depende", "normalmente", "a gente dá um jeito", "só a fulana sabe". Cada uma delas indica uma exceção, uma regra ou uma dependência a explorar. - **Separe tempo de trabalho de tempo de espera.** "Quanto tempo leva" costuma misturar os dois. Pergunte quanto tempo a pessoa de fato trabalha no caso e quanto tempo ele fica parado. - **Troque o "por quê" pelo "o que aconteceria se".** "Por que você confere isso?" soa como julgamento. "O que aconteceria se essa conferência não fosse feita?" revela a finalidade real do controle, ou mostra que ele não tem nenhuma. - **Não proponha solução durante a entrevista.** Quando o entrevistador começa a opinar, o entrevistado para de contar. Anote as ideias de melhoria e guarde para a análise. ## Como registrar o que você ouviu Anotações corridas são difíceis de transformar em fluxo. Registre por atividade, sempre com os mesmos campos. Com o exemplo da operadora, a ficha de uma atividade fica assim: ``` ATIVIDADE: Conferir solicitação de exame QUEM EXECUTA: Analista de autorização ENTRADA: Solicitação do prestador (portal; às vezes e-mail ou WhatsApp) SISTEMA / DOCUMENTO: Portal de autorizações + planilha de controle própria DECISÃO / REGRA: Exames de alta complexidade seguem para o auditor (regra não escrita) SAÍDA: Solicitação liberada, devolvida ao prestador ou enviada à auditoria TEMPO DE TRABALHO: cerca de 10 minutos ESPERA TÍPICA: até 2 dias quando depende do auditor EXCEÇÕES: documentação incompleta -> devolução por e-mail FONTE: entrevista com a analista (percepção) + 3 casos conferidos no portal (fato) ``` Alguns cuidados no registro: - **Organize no mesmo dia.** Depois de três entrevistas, as conversas se misturam na memória. - **Separe fato de percepção.** O campo "fonte" mostra o que foi visto em documento ou sistema e o que foi estimado por alguém. Isso pesa na hora de priorizar. - **Registre as divergências como achado.** Se duas pessoas descrevem a mesma etapa de formas diferentes, anote as duas versões. A diferença em si já é informação sobre o processo. - **Deixe o detalhe de tela para o POP.** Cliques e campos de sistema não cabem no fluxo; guarde-os para os [procedimentos operacionais padrão](https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/pop-procedimento-operacional-padrao). Com as fichas prontas, modelar o fluxo AS-IS em [BPMN](https://www.nexusbpm.com.br/bpmn.html) vira um trabalho de montagem: cada ficha é uma atividade, cada decisão é um gateway, cada "quem executa" define uma raia. Se quiser praticar, o [editor BPMN gratuito da Nexus](https://www.nexusbpm.com.br/nexus-bpmn-editor.html) roda direto no navegador. ## Valide antes de seguir Leve o desenho de volta para quem foi entrevistado, de preferência num encontro único com as áreas envolvidas e com o dono do processo. Percorra o fluxo seguindo um caso real, do início ao fim, e pergunte: "isso é o que acontece numa semana normal? E numa semana ruim?". Divergências entre áreas, como "Compras diz que o pedido sai em um dia e o almoxarifado diz três", não são erro do levantamento. São achados. Sempre que possível, resolva com dados, conferindo as datas de alguns casos nos sistemas. Só o AS-IS validado deve seguir para a [análise de processos](https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/analise-de-processos-de-negocios) e para o desenho do [TO-BE](https://www.nexusbpm.com.br/processo-as-is-to-be.html). Um mapa que a equipe não reconhece não sustenta nenhuma decisão. ## Erros comuns no levantamento 1. **Entrevistar só a liderança.** O resultado é o processo como deveria ser, não como é. 2. **Fazer perguntas genéricas.** "Como funciona o processo?" produz o manual. Pergunte por casos concretos. 3. **Colocar a chefia na sala.** Na presença da hierarquia, atalhos e problemas costumam sumir da conversa. 4. **Deixar as exceções de fora.** Um mapa que só tem o caminho feliz não explica por que o prazo não é cumprido. 5. **Não perguntar tempos e volumes.** Sem esses números, a análise vira debate de opiniões e a simulação fica sem base. 6. **Transformar a entrevista em sessão de soluções.** Ideias são bem-vindas, mas vêm depois do diagnóstico. 7. **Não dar retorno a quem participou.** Quem foi entrevistado e nunca viu o resultado colabora menos na próxima vez. A validação também cumpre esse papel. ## Perguntas frequentes ### Quantas pessoas devo entrevistar? Pelo menos uma por etapa e por área envolvida, além do dono do processo. Na etapa mais crítica, ouça duas pessoas com perfis diferentes. O sinal de que o levantamento está completo é quando as novas entrevistas param de trazer atividades, regras ou exceções que você ainda não tinha registrado. ### Quanto tempo deve durar cada entrevista? Entre 45 e 60 minutos. Acima de uma hora e meia, a atenção cai e as respostas ficam genéricas. Se o trecho for longo, prefira duas sessões curtas a uma longa. ### Um questionário substitui a entrevista? Em parte. Questionários são úteis para preparar a conversa e coletar dados padronizados, como volumes, sistemas usados e frequências. Mas as exceções e as regras não escritas aparecem quando alguém pergunta "e depois?" e pede para aprofundar uma resposta vaga. Um questionário de perguntas fixas, sem esse aprofundamento, tende a trazer de volta o processo oficial. ### Posso gravar a entrevista? Sim, desde que o entrevistado autorize. Explique para que a gravação será usada, quem terá acesso e por quanto tempo ficará guardada, e trate o material de acordo com a LGPD. Se a pessoa preferir não ser gravada, tenha alguém dedicado só às anotações. ### Entrevista remota dá o mesmo resultado? Para processos administrativos, sim, com compartilhamento de tela. Para operações físicas, combine a entrevista remota com observação presencial ou com registros da rotina, como fotos e vídeos curtos. ## Como a Nexus conduz o levantamento Na Nexus, o levantamento é a base da primeira etapa da metodologia, o mapeamento. Fazemos entrevistas individuais com quem executa e com os gestores, presencialmente na Grande São Paulo ou por videoconferência em todo o Brasil, e observamos a rotina quando o processo é físico. O que foi levantado vira o SIPOC e o mapa AS-IS em BPMN, validado com a equipe, já com os tempos e volumes de que o diagnóstico e a simulação vão precisar. Na etapa de documentação, o mesmo material dá origem à [matriz RACI](https://www.nexusbpm.com.br/matriz-raci.html), aos descritivos e aos POPs. Usamos inteligência artificial para acelerar a organização do levantamento, com validação humana sênior de todo o material e tratamento de dados alinhado à LGPD. E quem conduz as entrevistas é o mesmo consultor que desenha o mapa e escreve os documentos. Se a sua empresa precisa mapear um processo e não sabe por onde começar, [fale com a Nexus](https://www.nexusbpm.com.br/#contato). Veja também como funciona o [serviço de mapeamento e diagnóstico](https://www.nexusbpm.com.br/consultoria-mapeamento-de-processos.html). [ Previous Post](https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/analise-de-processos-de-negocios) #### Archives --- ## Navigation - Parent: [Nexus Consultoria BPM](https://www.nexusbpm.com.br/blog/index.md) - Next: [Análise de processos de negócios](https://www.nexusbpm.com.br/blog/home/analise-de-processos-de-negocios.md)