Pergunte a um gestor como funciona o processo de compras e você vai ouvir o procedimento oficial em dez minutos. Pergunte à compradora qual foi o último pedido que deu trabalho e, nos mesmos dez minutos, você descobre o fornecedor que só aceita pedido por telefone, a aprovação que fica parada quando o diretor viaja e a planilha que ela mantém porque não confia no relatório do sistema.
As duas conversas são entrevistas de mapeamento. Só a segunda produz um mapa que serve para alguma coisa.
O levantamento é a etapa em que o mapeamento de processos ganha ou perde qualidade: o fluxo em BPMN só pode conter o que alguém contou ou o que você viu acontecer. Neste artigo, detalhamos essa etapa: como preparar as entrevistas, quem ouvir, um roteiro de perguntas organizado em blocos, as técnicas que fazem a conversa render e como registrar e validar o que foi levantado. Para a visão completa do método, do escopo à documentação, veja o guia de mapeamento de processos.
Três coisas tornam o levantamento difícil, mesmo em processos que parecem simples:
Uma boa entrevista é desenhada para atravessar essas três barreiras.
Defina por escrito onde o processo começa, onde termina, quem é o cliente e qual problema motiva o mapeamento. Um SIPOC resolve isso em uma página. Sem essa fronteira, as entrevistas se espalham para processos vizinhos e o levantamento não fecha.
Peça com antecedência os procedimentos, formulários, modelos de e-mail, telas de sistema e relatórios usados no processo. Mesmo desatualizados, eles mostram o vocabulário da equipe e o "processo oficial", que vai servir de contraste com o que você ouvir.
Peça também dois ou três casos reais recentes (um pedido, uma solicitação, um chamado), com as datas de cada etapa. Seguir um caso concreto pelas áreas é uma das formas mais rápidas de encontrar onde o trabalho trava.
| Quem | O que essa pessoa sabe | Cuidado |
|---|---|---|
| Dono do processo (gestor) | Objetivo, regras, metas e o que deveria acontecer | Tende a descrever o processo ideal |
| Executor experiente | Exceções, atalhos e regras não escritas | Pula o que considera óbvio |
| Executor recente | Onde o processo confunde quem está chegando | Pode não conhecer as exceções raras |
| Área que envia ou recebe o trabalho | O que chega incompleto e o que é devolvido | Conhece só a fronteira |
| TI ou responsável pelo sistema | Onde os dados ficam e que registros existem | Vale ouvir quando houver dúvida de sistema |
Como regra prática, ouça pelo menos uma pessoa por etapa e por área envolvida. Na etapa mais crítica, vale ouvir duas pessoas com tempos de casa diferentes: o veterano conhece as exceções, e o novato mostra o que não está claro para quem chega.
Entrevista de processo costuma gerar desconfiança: "vão avaliar meu trabalho", "vão cortar gente". Quem patrocina o projeto deve comunicar antes que o foco é o processo, não o desempenho das pessoas, e que o objetivo é entender como o trabalho acontece de verdade, com atalhos e tudo.
Combine também como as respostas serão tratadas. O que vai para o relatório é o processo, não "quem disse o quê".
| Formato | Duração típica | Pontos fortes | Limitações |
|---|---|---|---|
| Entrevista individual | 45 a 60 minutos | Conversa franca, detalhe do trecho de cada um, sem efeito da hierarquia | Cada pessoa conhece só a sua parte |
| Workshop com as áreas | 1h30 a 2h | Mostra as passagens entre áreas, confronta versões, gera consenso | As pessoas falam menos na frente da chefia, e as exceções ficam de fora |
A combinação que funciona melhor é usar entrevistas individuais para levantar e um workshop depois para validar e resolver divergências. Começar pelo workshop costuma produzir o processo "de consenso", que é quase sempre o oficial.
Entrevistas remotas funcionam bem, desde que a pessoa compartilhe a tela e mostre os sistemas e documentos enquanto explica. A limitação está no trabalho físico, como armazém, linha de produção ou recepção. Nesses casos, uma visita de observação ou fotos e vídeos curtos da rotina completam o que a conversa não mostra.
O roteiro abaixo segue a ordem do fluxo de trabalho. Não é um questionário para ler em sequência: use os blocos como lista de verificação e siga o fio da conversa. Antes de encerrar, confira se algum bloco ficou sem resposta.
Dica: as pessoas têm dificuldade de estimar tempo com precisão. Ofereça faixas: "mais perto de 5 minutos, de meia hora ou de duas horas?". O caso típico, o mais rápido e o mais demorado já dão uma boa base para a simulação de processos, que trabalha justamente com essa variação.
Um exemplo ilustrativo, num processo de autorização de exames em uma operadora de saúde.
Pergunta genérica: "Como funciona a autorização?"
"O prestador envia a solicitação pelo portal, a gente confere e libera."
Pergunta pelo último caso: "Qual foi a última solicitação que você tratou? Me conta do começo ao fim."
"Ontem chegou uma pelo WhatsApp do comercial, porque o prestador não conseguiu entrar no portal. Faltava o pedido médico, então devolvi por e-mail. Voltou hoje de manhã. Como era ressonância, precisa passar pelo auditor, e ele só atende terça e quinta. Enquanto isso, anoto na minha planilha para não perder o prazo."
Em uma única pergunta, a segunda resposta revelou um canal de entrada fora do processo oficial, uma devolução por documentação incompleta, uma regra de encaminhamento à auditoria que não estava escrita, um gargalo de capacidade e um controle paralelo. Nada disso aparecia na primeira.
Anotações corridas são difíceis de transformar em fluxo. Registre por atividade, sempre com os mesmos campos. Com o exemplo da operadora, a ficha de uma atividade fica assim:
ATIVIDADE: Conferir solicitação de exame
QUEM EXECUTA: Analista de autorização
ENTRADA: Solicitação do prestador (portal; às vezes e-mail ou WhatsApp)
SISTEMA / DOCUMENTO: Portal de autorizações + planilha de controle própria
DECISÃO / REGRA: Exames de alta complexidade seguem para o auditor (regra não escrita)
SAÍDA: Solicitação liberada, devolvida ao prestador ou enviada à auditoria
TEMPO DE TRABALHO: cerca de 10 minutos
ESPERA TÍPICA: até 2 dias quando depende do auditor
EXCEÇÕES: documentação incompleta -> devolução por e-mail
FONTE: entrevista com a analista (percepção) + 3 casos conferidos no portal (fato)Alguns cuidados no registro:
Com as fichas prontas, modelar o fluxo AS-IS em BPMN vira um trabalho de montagem: cada ficha é uma atividade, cada decisão é um gateway, cada "quem executa" define uma raia. Se quiser praticar, o editor BPMN gratuito da Nexus roda direto no navegador.
Leve o desenho de volta para quem foi entrevistado, de preferência num encontro único com as áreas envolvidas e com o dono do processo. Percorra o fluxo seguindo um caso real, do início ao fim, e pergunte: "isso é o que acontece numa semana normal? E numa semana ruim?".
Divergências entre áreas, como "Compras diz que o pedido sai em um dia e o almoxarifado diz três", não são erro do levantamento. São achados. Sempre que possível, resolva com dados, conferindo as datas de alguns casos nos sistemas.
Só o AS-IS validado deve seguir para a análise de processos e para o desenho do TO-BE. Um mapa que a equipe não reconhece não sustenta nenhuma decisão.
Pelo menos uma por etapa e por área envolvida, além do dono do processo. Na etapa mais crítica, ouça duas pessoas com perfis diferentes. O sinal de que o levantamento está completo é quando as novas entrevistas param de trazer atividades, regras ou exceções que você ainda não tinha registrado.
Entre 45 e 60 minutos. Acima de uma hora e meia, a atenção cai e as respostas ficam genéricas. Se o trecho for longo, prefira duas sessões curtas a uma longa.
Em parte. Questionários são úteis para preparar a conversa e coletar dados padronizados, como volumes, sistemas usados e frequências. Mas as exceções e as regras não escritas aparecem quando alguém pergunta "e depois?" e pede para aprofundar uma resposta vaga. Um questionário de perguntas fixas, sem esse aprofundamento, tende a trazer de volta o processo oficial.
Sim, desde que o entrevistado autorize. Explique para que a gravação será usada, quem terá acesso e por quanto tempo ficará guardada, e trate o material de acordo com a LGPD. Se a pessoa preferir não ser gravada, tenha alguém dedicado só às anotações.
Para processos administrativos, sim, com compartilhamento de tela. Para operações físicas, combine a entrevista remota com observação presencial ou com registros da rotina, como fotos e vídeos curtos.
Na Nexus, o levantamento é a base da primeira etapa da metodologia, o mapeamento. Fazemos entrevistas individuais com quem executa e com os gestores, presencialmente na Grande São Paulo ou por videoconferência em todo o Brasil, e observamos a rotina quando o processo é físico. O que foi levantado vira o SIPOC e o mapa AS-IS em BPMN, validado com a equipe, já com os tempos e volumes de que o diagnóstico e a simulação vão precisar. Na etapa de documentação, o mesmo material dá origem à matriz RACI, aos descritivos e aos POPs.
Usamos inteligência artificial para acelerar a organização do levantamento, com validação humana sênior de todo o material e tratamento de dados alinhado à LGPD. E quem conduz as entrevistas é o mesmo consultor que desenha o mapa e escreve os documentos.
Se a sua empresa precisa mapear um processo e não sabe por onde começar, fale com a Nexus. Veja também como funciona o serviço de mapeamento e diagnóstico.